Crecimiento y rentabilidad
Un crecimiento rápido no siempre es sinónimo de éxito en una empresa. Con el crecimiento llegan nuevos riesgos y problemas y estos pueden lastrar tu rentabilidad haciendo que a medida que creces, tu compañía sea cada vez menos rentable, llegando incluso a dejar de serlo.
No es ningún secreto que en Flat 101 hemos crecido mucho en muy poco tiempo. Según el informe publicado por viva! conversión en 2022, somos la agencia digital española de +30 trabajadores que más ha crecido en número de empleados en los últimos dos años. Y lo hacemos sin perder de vista la calidad, el servicio, la satisfacción del cliente, el bienestar del equipo, y la rentabilidad.
El reto del dimensionamiento y organización del equipo
Entre los muchos retos que trae consigo este crecimiento hoy vengo a hablar de uno en concreto: evolucionar la organización de una estructura de equipo de 4 a 250 trabajadores en menos de 10 años.
Este crecimiento continuado en personas implica cambio constante, nuestros procesos internos de trabajo y nuestra organización están en continua evolución. La constante en nuestra vida es, desde el primer día, el cambio.
Organización para la gestión de proyectos
Si nos centramos en la organización, hay una cosa que no ha cambiado en todo este tiempo, la forma en la que nos organizamos para sacar adelante los más de 500 proyectos anuales que realizamos.
Nuestro organigrama está estructurado en departamentos funcionales. Personas de diferentes departamentos funcionales se agrupan en equipos multidisciplinares para sacar adelante los proyectos. Tenemos lo que se llama, una organización matricial de cara a la gestión de proyectos.
En un eje de esta matriz están los departamentos y las personas que los componen, y en el otro eje los proyectos. Las intersecciones de la matriz marca la asignación de personas a proyectos.
Esto no ha cambiado, solo ha crecido en magnitud debido al crecimiento del negocio y por lo tanto, del equipo.
Organización dentro de las áreas técnicas o funcionales
Lo que sí ha necesitado evolucionar es cómo nos organizamos dentro de esos departamentos funcionales que tiene la compañía: UX, Desarrollo, Tráfico, Analítica, etc. Nuestros equipos han crecido tanto que para el director de cada área era muy complicado llegar a todo, necesitaba apoyarse en otros, delegar.
En esta evolución había algo que teníamos claro, no íbamos a dibujar un organigrama de múltiples niveles.
Las estructuras jerárquicas descritas normalmente en los organigramas tratan de dejar claro quién toma las decisiones, quién manda sobre quién, cómo fluye la comunicación y cuáles son las líneas de reporte.
Este tipo de estructuras trae consigo riesgos: foco en la persona que manda y su ego, creación de reinos de taifas o silos en los que no se permite la entrada de otros, dificultades para implantar metodologías y procesos transversales y unificados, luchas de poder, predominio de los intereses personales, ocultación de información, uso excesivo de la culpa de unos a otros, etc.
Esto es lo que llamaríamos un sistema centrado en el Ego de las personas con puestos de responsabilidad, un Ego-system. A esto es a lo que hemos dicho NO de manera consciente.
Sin embargo, esto era lo que la gente esperaba porque es lo que se entiende más fácilmente. Al no elegir el camino “fácil”, nuestra solución ha requerido mayor esfuerzo de definición, implantación, comunicación y formación.
Del Ego-system al Eco-sytem
Lo que nosotros hemos implantado es un Eco-system. Un sistema de trabajo colaborativo alineado con nuestros valores y nuestra forma de ser y de trabajar.
En un eco-system las jerarquías se minimizan. En lugar de jerarquías se definen territorios de gestión y responsabilidades.
Actualmente nos organizamos en equipos reducidos de 6-8 personas lideradas por un manager. Cada persona tiene sentido de pertenencia a una pequeña tribu/grupo/equipo, es su lugar de referencia…. Es “chufa” como decíamos cuando éramos pequeños y jugábamos en el recreo. Es ese lugar donde estoy y me siento a salvo.
El foco para el manager en este tipo de sistemas está en el desarrollo de la capacidad de influencia (no del orden y mando), la conversación, agilidad, apoyo y empoderamiento mutuo, unificación de conocimiento del equipo y responsabilidades mutuas del manager con su equipo y de su equipo con él.
Además, los managers de estos equipos trabajan de manera colaborativa con el resto de managers de su misma área y con los managers del resto de áreas de la compañía. Todos con objetivos únicos, globales y unificados. Jugamos todos al mismo juego. Constituyen, junto a los project managers que lideran los proyectos, lo que nosotros hemos bautizado, el foro de liderazgo de la compañía.
Son un equipo de trabajo con responsabilidades comunes construyendo y evolucionando las mejores prácticas a implantar en los equipos para seguir creciendo manteniendo y/o mejorando la calidad, satisfacción y rentabilidad.
Ninguno de estos managers manda sobre el resto de managers, no hay relaciones de jerarquía entre ellos. Actualmente la única relación jerárquica que existe está entre el equipo que forma el comité de dirección de la compañía y los managers de los que hablamos.
¿Es el sistema ideal?
Lo iremos viendo… en aquellas cosas en las que no termine de funcionar, seguiremos evolucionando pero con una idea clara: crear un entorno en que todas las personas quieran y puedan dar lo mejor de sí mismos en pro de unos objetivos y metas comunes.
¿Cómo organizas a tus equipos? ¿Qué te funciona y qué no?